ご迷惑をおかけしました。なんて言葉はいらないーY君の脱走ー＜評価分析のうち後編＞
これまで４回にわたって、年末に起こったY君脱走事件について、事件のあら
ましと何故、事件が起こったか、そしてその原因分析の前編を書かせていただ
きました。今回はその評価分析の後編です。思いの他長くなってしまいましが、
もうしばらくお付き合いください。
「ご迷惑をおかけしました。なんて言葉はいらないーY君の脱走ー＜発端編＞」
「ご迷惑をおかけしました。なんて言葉はいらないーY君の脱走ー＜原因探求編＞」
「ご迷惑をおかけしました。なんて言葉はいらないーY君の脱走ー＜評価分析のうち前編＞」
今回の事件について、＜原因探求編＞にて原因を以下の二つに整理し、前回の
前編では①を中心に考察しました。続いて本後編では、②について考察を続け
たいと思います。
①Y君の仕事に対するモチベーションやインセンティブの見誤り
②コロナ禍での業務形態の変更への甘さ
２回目の緊急事態宣言が発出され収まる気配を見せないコロナ禍ですが、＜原
因探求編＞でも書きました通り、Y君がおかしな行動をとり始めたのがちょう
ど１回目の緊急事態宣言が発出された頃でした。当社も例にもれず、コロナ対
策として分散作業や会議、打合せの禁止等の指示が出ました。
この頃のY君は、既に何回か問題をおこしていたのと、退職されるお客様から
外してもらいたかった、との意見ふまえて、上長の直接管理下にありました。
席は上司の前。客先へ打合せに行く際は別の誰かが必ず同行、週一回の進捗会
議での報告等。一方でY君を今担当しているお客様から、もう少しシンプルな
別お客様担当への移行させる方法ついて模索。ただ、こちらは後任担当者アサ
インの問題、引継ぎの問題等があり、なかなか前には進みませんでした。この
辺りについては、頂いたコメントへの返信でネタバレシリーズ？として補足さ
せていただいておりますので、ご参考ください。
そんな状況での、コロナ対策に伴う業務形態の変更指示。Y君は上司の目を離
れ別の作業場所での業務となりました。進捗会議もなくなり、お客様との打合
せは減り、電話でのやりとりが多くなります。また、どうしても必要な打合せ
も必要最低人数ということでY君だけで行くことが多くなり、打合せを依頼さ
こと自体も上司の耳には入らなくなりました。緊急事態宣言の解除と共に作業
場所は元にもどりY君も戻ってきましたが、会議やミーティングは減ったまま。
メンバーは近くにいるものの、全員でのコミュニケーション機会は格段に減っ
てしまいました。その間に、上司から解放されたY君は着々と、問題の種をま
いていたようです。
今回の教訓として、コロナ禍での業務形態の変更への甘さ、ということを上げ
させていただきました。ここでいう「甘さ」とは具体的に何かというと、要請
に対する対応の結果は自己責任である、という認識だと考えています。その認
識が甘かったがために、会社から指示された業務形態にそのまま従ってしまい、
結果Y君がカタストロフしてしまった。そして、その後始末に苦労するのは指示
に従った現場であり、指示した経営者ではない。ということです。
例えば今回のコロナ禍で飲食業は大きなダメージを受けました。休業要請に時
短要請、密の回避や換気などへの対応など。要請に従えば協力金が出るかもし
れませんが、それで生き残れる保証はなく、もし要請に従った結果倒産してし
まっても国や自治体が責任を取ってくれるわけではありません。
誤解していただきたくないのですが、国や自治体からの要請、会社からの指示
に問題を転嫁したいわけではありません。いろいろと状況が変わり、さまざま
な利害が絡む中で、すべてにとって正しい判断などありえません。だから「要
請」や「協力」「不要不急」「回避」「宣言」など、個々の判断に任される裕
度をもった命令が発出されると考えています。
だから、大きな環境の変化や外乱が起こった際には、自分たちの行動は自分た
ちで責任をもって考えないといけないということ。国や自治体化や会社からの
の指示に盲目的に追従し同調圧力に負けてしまっても、その結果は、どんなに
言い訳しようと、自分たち跳ね返ってくることを肝に銘じなければらないと思
います。
例えばマスコミは、リモートワークを推進し、事務所まで縮小、引き払った企
業を華々しく取り上げます。リモートワークで、部下の管理ができなくなった
という上司を無能や管理職失格として糾弾します。
しかしそれらは、マスコミが取り上げるほど特殊な例であり、実際はすべての
企業に当てはまる答えではない。自分たちは自分たちで、これらが当てはまる
事例なのかを判断しないといけないということだと思います。
例えばトヨタの社長は決算報告会での質疑応答で、現場、現物、現認主義を旨
とする社風のなかで、コロナ禍での密の回避はどう考えるか？という質問で、
現場には現場でしかわからないニオイがある。これをないがしろにはできない。
再定義が必要、と回答しています。それもまた一理で、FaceToFaceでは相手の
表情、しぐさ、喧々諤々の議論から得られるものがあり、リモートワークでこ
れらが失われている可能性もある。このことも忘れてはならないことの一つだ
と思います。証拠にY君は、上司の目から外れてリモートになったとたん、問題
の種をまいてゆきました。
例えば隣の席でメンバーがお客様と電話で会話をしている。相手の声は聞こえ
ないので具体的な内容はわからないが、どうもメンバーの口調、漏れ聞こえる
内容からトラブルを抱えているようだ。だから、あとからどういった内容だっ
たのかフォローを入れる。別のメンバーは開発を担当しているが、しんどそう
な表情で、席を外している時間が長い。しかも毎週月曜日になると体調不良を
で会社を休むことが多くなった。おそらく問題を抱えているので、分担をかえ
るなり、病院にいかせるなりの対処が必要。おそらくこういったフォローはリ
モートでは難しくなります。
繰り返しになりますが、リモートが良いとか悪いとか、FaceToFaceが大切とか
をこの場で言っているわけではありあません。それぞれ得られるものもあれば、
失うこともあるので、誰からかの指示に盲従するのではなく、同調圧力にひるま
ず、自分たちの実態を客観的に判断し、自分たちのやり方を考え行動に移せばよ
かった。そうすれば、少なくともカタストロフは回避でき、お客様にも迷惑を
かけずにすんだのではないか、そのように思えてならないのです。
だからY君事件の原因の１つに、②コロナ禍での業務形態の変更への甘さ、を
挙げてみました。
現業がたてこんでしまい、前回の投稿から間が開いてしまいしまいました。
でもようやく次回最終編、＜対策編そしてまとめ＞として、Y君問題がどのよう
に幕を引かれたか、そのやり方の是非と、どうすべきであったかの対策。あとは
今回のシリーズでいろいろなコメント（一部場外乱闘もあったようですが）を
いただいたので、それらをまとめて総括としたいと思います。
もうしばらくお付き合いください。