Day 24 国は「どう振る舞う」のか？ How Do Nations "Behave"?
Day 24 国は「どう振る舞う」のか？
Erin Meyer の Culture Map から読み解く
Hofstede が「文化が何を価値としているか」を示す"地図"なら、Erin Meyer は「その価値が日常の行動としてどう現れるか」を描く"航海地図"のような存在です。
Erin Meyer の 『The Culture Map - 目に見えない文化の境界線を突破する』（2014）では、世界の文化の「ふるまい方」を 8 つの尺度で整理しています。
国を越えて仕事をする人にはもちろん、同じ会社の中で多様なバックグラウンドをもつ人と働くときにも、大きな助けになります。
1. コミュニケーション（ローコンテクスト vs ハイコンテクスト）
● ローコンテクスト文化
→ 良いコミュニケーションとは「正確・シンプル・明確」。言葉そのままに受け取られ、必要なら繰り返しも歓迎される。（例：アメリカ、ドイツ）
● ハイコンテクスト文化
→ 良いコミュニケーションとは「含み・行間・ニュアンス」。言葉にされない情報が多く、"空気を読む"前提で成り立つ。（例：日本、中国）
2. ネガティブ・フィードバック 否定的なフィードバック（直接 vs 間接）
● 直接的なフィードバック
→ 誤解を避けるため、率直に（ときに厳しく）伝える。批判は誠実さの表現。
● 間接的なフィードバック
→ 否定はやわらかく、遠回しに、あるいは個別に伝える。相手の面子や関係性を優先する。
3. 説得のスタイル（原理優先 vs 事例優先）
● 原理・理論から語る文化
→ まず理論や概念を積み上げてから、結論や具体例へ進む。（ヨーロッパの一部など）
● 事例・結論から語る文化
→ 最初に結論や事実を提示し、必要なときだけ理論を補足する。（アメリカなど）
"全体を見る目"というもう一つの軸
この説得のスタイルはアジア文化にはどちらにも当てはまりずらいと著者は唱えます。その理由が、とてもよく表れている、この本で私が一番強く記憶している、ある印象的な実験があります。
研究者は、アジア系と西洋系の参加者を一人ずつ同じ部屋に通し、同じ「水槽」を見せて、こう尋ねました。
「何が見えますか？」
すると、文化ごとの"見える世界"の違いが、驚くほどはっきり現れたのです。
● アジア系の参加者
まず部屋の雰囲気、光の入り方、水槽の位置、そして水槽全体の状態―水の濁り、揺らぎ、植物の様子。
そのあとにようやく、「魚が三匹いて、ひとつは底の方に...」という具体的な説明が続く。
● 西洋系の参加者
開口一番、 「黄色い魚がいて、青い魚が後ろにいて...」と魚の特徴から入り、その後で「水草があって、背景はクリアで...」と全体へと広がっていく。
Erin Meyer はこの違いを、こう説明しています。
アジア文化は "全体 → 部分" を捉えるホリスティックな見方が強い。
西洋文化は "部分 → 全体" へ積み上げていく分析的な見方が強い。
絵画の例で言えば：
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日本人・中国人：
まず背景（水・草・流れ・空気感）をとらえてから、中央の魚へ -
アメリカ人・フランス人：
まず魚そのものにフォーカスし、次に背景へ
「何が見えるか」だけでなく、「どこから見るか」まで文化は変える。
この違いは単なる認知の癖ではなく、説得の構造・論理展開・意思決定の仕方 にまで影響します。
だから、アジアの文化は 「原理 → 具体」でも「具体 → 理論」でもくくりきれず、 "全体像の中に意味を見つけてから細部へ入る" という、第三のカテゴリーに近いのです。
そして、ビジネスや交渉の現場では――
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片方は まず全体の文脈 を共有したい
-
片方は まず結論やデータ を提示したい
このズレが、会議のテンポ、資料の構成、合意形成のスピードにまで影を落とします。
お互いが「相手がなぜそう話すか」を知らなければ、簡単に誤解が生まれる。
私は国際機関で多国籍のプロジェクトを率いてきました。そして今は、日本とアメリカの間で"文化の橋渡し"のような役割を担うことが多くあります。その中で、何度も痛感してきたのが、 「プロジェクトの進め方」そのものが文化で大きく変わる という事実です。
● 日本的なプロジェクト
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まず 全体像を丁寧にそろえる
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背景・経緯・関係者の立場を細かく確認
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みんなの腹落ちをつくるまで時間をかける
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"合意が固まったら揺らぎにくい"
いわば、水槽全体（背景）を見てから魚（タスク）に入る進め方です。
● アメリカ的なプロジェクト
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結論から スタート
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"まずやってみる" でプロトタイプを動かす
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必要なら後から方向修正
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スピードと明確さを重視
まさに、まず魚を見て、必要になったら背景を描く進め方。
どちらが良い悪いではない。ただ、見ている世界の"入口"が違うだけ。
しかし、この"入口の違い"が理解されないと― 両者の間には簡単に摩擦が生まれます。
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片方は「説明が長い」と感じる
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片方は「背景が共有されていない」と不安になる
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スピード vs 丁寧さ
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柔軟性 vs 合意形成
文化が違うと、プロジェクトの歩幅そのものが変わる のです。
文化の違いは、理解できない相手を生むのではなく、"理解しようとする視点" を教えてくれる。私はそう強く感じています。
4. リーダーシップ（平等主義 vs 階層主義）
● 平等主義文化
→ ボスと部下の距離は小さい。組織はフラットで、役職を越えたコミュニケーションも自然。
● 階層文化
→ ボスは"前に立って導く"存在。役職や序列は明確で、指示系統も厳密。
私もこれまで、さまざまな国出身のボスのもとで働いてきました。国連でも、民間でも、日本でも海外でも。その中で一番強く感じてきたのが、リーダーシップの「文化差」です。特に顕著なのは 報・連・相（報告・連絡・相談）が、文化によって驚くほど違う ということ。
何を、どこまで、どのタイミングで伝えるのが「普通」なのか？
ある上司は、「必要な情報だけを簡潔にくれればいい」というスタンス。
別の上司は、「全部知りたい。細部も背景も含めてすべて共有してほしい」と考える。
この"求められる深さ"が文化によって大きく異なるのです。
フランスという興味深い例
『Culture Map』では、フランスが興味深い位置づけになっています。
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階層型（hierarchical）としては 中間より上
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でも日本やナイジェリアよりは ずっとフラット
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しかしアメリカ、イギリス、カナダよりは 階層を重んじる
そのため、
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英米系（低階層文化）の人は、フランスでカルチャーショックを受ける
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フランスでは、ボスに会ったら ジムでも立ち止まって敬意を示す のが自然
- 上司は「上司」なので、その上下関係が空気として存在している
こうした"見えない階層感"が、コミュニケーションの深さや口調、意思決定のスピード、報連相の仕方にまで影響します。
一方で、デンマークやオランダは、世界でもっとも"平等（egalitarian）"とされる文化です。だから彼らがアメリカやイギリスに行ったときでさえ、「なんて階層的なんだ」と驚くことがあります。
"世界はいかに広く、文化の幅がいかに大きいか" を感じさせる具体例です。
私自身が印象的だったのは、ナイジェリアで働いたときです。どこか懐かしく、安心するような空気を感じました。理由を考えてみたとき、ふと気づいたのです。
ナイジェリアは、日本と同じ「階層型」に近い文化だったからだ、と。
日本は世界的にも"最も階層的な国のひとつ"であり、「ボスはボス」という役割の線引きがとても明確です。ナイジェリアでもその感覚が強く、上司への敬意、役割の重み、立場や責任の明確さに、どこか通じるものがあった。
国は違っても、「文化の軸」が似ていると、こんなにも心が落ち着くのかと思いました。
5. 決定の仕方（合意型 vs トップダウン型）
● 合意形成型
→ 皆で決めた結論は強く、あとで変わりにくい。
● トップダウン型
→ 決定は早いが、状況次第で変更も起こる。
6. 信頼のつくり方（タスク基盤 vs 関係基盤）
● タスク基盤
→ 「良い仕事をする」＝「信頼できる人」。 業務単位で関係が生まれたり消えたりする。
● 関係基盤
→ 人となりを知ることが信頼の前提。 一緒に食事をしたり、時間を共有するプロセスが重要。
7. 意見の衝突（対立歓迎 vs 対立回避）
● 対立歓迎
→ 議論は健全で創造的。率直な意見交換はむしろ前向き。
● 対立回避
→ 公の場での対立は関係性を壊すリスク。暗黙の合意や間接的な調整が尊ばれる。
8. スケジューリング（線形時間 vs 柔軟時間）
● 線形時間
→ 一つずつ順番に。
期限やスケジュールを守ることが信頼の証。
● 柔軟時間
→ 複数のことを並行して進める。
計画は"ガイドライン"であり、状況への適応力が重視される。
Meyer が教えてくれるのは、文化は白か黒かで割り切れるものではないということです。機械のように「1 か 0」で動くわけではない。文化はグラデーションであり、濃淡の連続体です。
そして人間も同じ。私たちもまた、二値では語れない存在です。
曖昧さの中で判断し、誤解し、ときに修復しながら、"グレーの領域"で関係を築いていく。
だからこそ、Meyer の8つの尺度は強力なのです。これは国際ビジネスや異文化の現場を航海するための 「ダッシュボード」＝ナビゲーションの地図になります。
リーダーシップの取り方も、報告の深さも、沈黙の温度も、フィードバックの口調も、信頼が生まれる速度も、すべては文化の延長線上にあります。
この違いを知らなければ、
-
「説明が多すぎる」
-
「なぜ相談してくれないの？」
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「なんでそんなに直接的なの？」
-
「もっと早く言ってよ」
と、誤解はあっという間に生まれる。
でも文化的背景が見えてくれば、その人がなぜそう振る舞うのかが見えてくる。
文化を学ぶとは、人を理解するための "もう一つの言語"を手に入れること なのだと、私は思っています。
そして明日は、Hofstede と Meyer の両モデルを重ね合わせながら、世界で最も頻繁に接し、最もすれ違いやすい3つの国―
日本 × 中国 × アメリカ
この三者の「文化のパターン」を比較していきます。
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Day 24 How Do Nations "Behave"?
Understanding Through Erin Meyer's Culture Map
If Hofstede provides a "map" showing "what cultures value," then Erin Meyer offers a "navigation chart" depicting "how those values manifest in daily behavior."
In Erin Meyer's The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business (2014), she organizes how cultures worldwide "behave" across 8 dimensions.
This framework is invaluable not only for those working across borders, but also when collaborating with people from diverse backgrounds within the same company.
1. Communication (Low-Context vs. High-Context)
● Low-Context Cultures
→ Good communication is "precise, simple, and clear." Words are taken at face value, and repetition is welcomed when necessary. (Examples: USA, Germany)
● High-Context Cultures
→ Good communication involves "nuance, reading between the lines, and subtle implications." Much information remains unspoken, operating on the assumption of "reading the air." (Examples: Japan, China)
2. Negative Feedback (Direct vs. Indirect)
● Direct Feedback
→ To avoid misunderstanding, communicate frankly (sometimes harshly). Criticism is an expression of honesty.
● Indirect Feedback
→ Criticism is delivered softly, indirectly, or privately. Preserving face and relationships takes priority.
3. Persuading (Principles-First vs. Applications-First)
● Principles/Theory-First Cultures
→ Build up theory and concepts first, then move to conclusions and concrete examples. (Parts of Europe)
● Applications/Conclusions-First Cultures
→ Present conclusions or facts first, supplementing with theory only when necessary. (USA)
Another Axis: "Holistic Thinking"
The author argues that this persuasion dimension doesn't fit Asian cultures well. The reason is beautifully illustrated in one of the most memorable experiments in this book.
Researchers brought Asian and Western participants one by one into the same room, showed them the same "aquarium," and asked:
"What do you see?"
The difference in "perceived worlds" across cultures emerged with striking clarity.
● Asian Participants
First described the room's atmosphere, how light entered, the aquarium's position, and the overall state of the tank--water clarity, movement, plant conditions. Only then came specific descriptions: "There are three fish, one near the bottom..."
● Western Participants
Started immediately with: "There's a yellow fish, and a blue fish behind it..." beginning with fish characteristics, then expanding to "there are water plants, and the background is clear..."
Meyer explains this difference:
Asian cultures have a strong holistic perspective, capturing "whole → parts."
Western cultures have a strong analytical approach, building from "parts → whole."
Using a painting analogy:
- Japanese/Chinese:
First grasp the background (water, plants, flow, atmosphere), then focus on the central fish - American/French:
First focus on the fish itself, then move to the background
Culture changes not just "what you see" but "where you start looking."
This difference isn't merely a cognitive quirk--it influences persuasion structures, logical development, and decision-making approaches.
Therefore, Asian cultures don't fit neatly into either "principles → concrete" or "concrete → theory," but rather represent a third category: "finding meaning within the whole picture before entering the details."
In business and negotiation settings:
- One side wants to first share the overall context
- The other wants to first present conclusions or data
This misalignment casts shadows over meeting tempo, document structure, and consensus-building speed.
Without understanding "why the other party speaks that way," misunderstandings arise easily.
I've led multinational projects in international organizations. Now, I often play a "cultural bridge" role between Japan and America.
Through this, I've repeatedly felt the reality that "project management approaches" themselves vary greatly by culture.
● Japanese-Style Projects
- First carefully align the overall picture
- Thoroughly confirm background, history, and stakeholder positions
- Take time to build everyone's deep understanding
- "Once consensus solidifies, it rarely wavers"
In other words: view the entire aquarium (background) before entering the fish (tasks).
● American-Style Projects
- Start with conclusions
- "Just try it first" and get a prototype moving
- Adjust direction later if needed
- Emphasize speed and clarity
Exactly: see the fish first, draw the background when necessary.
Neither is better or worse. They simply have different "entry points" into the world.
However, when this "entry point difference" isn't understood--friction easily emerges:
- One side feels "the explanation is too long"
- The other feels anxious that "the background hasn't been shared"
- Speed vs. thoroughness
- Flexibility vs. consensus-building
When cultures differ, the very rhythm of projects changes.
Cultural differences don't create incomprehensible people--they teach us "perspectives for understanding." I strongly feel this.
4. Leading (Egalitarian vs. Hierarchical)
● Egalitarian Cultures
→ The distance between boss and subordinate is small. Organizations are flat, with natural communication across positions.
● Hierarchical Cultures
→ The boss is someone who "stands in front and leads." Positions and rank are clear, with strict chains of command.
I've worked under bosses from various countries--at the UN, in the private sector, in Japan and abroad. What I've felt most strongly is the "cultural difference" in leadership. Particularly striking is how Horenso (reporting, informing, consulting) varies dramatically by culture.
What to communicate, to what extent, and at what timing is considered "normal"?
Some bosses maintain a "just give me the necessary information concisely" stance. Other bosses think, "I want to know everything. Share it all, including details and background."
This "required depth" varies greatly by culture.
The Interesting Case of France
In The Culture Map, France occupies an intriguing position:
- As hierarchical: mid-to-upper range
- But much more flat than Japan or Nigeria
- Yet more hierarchy-conscious than USA, UK, or Canada
Therefore:
- Anglo-American (low-hierarchy culture) people experience culture shock in France
- In France, if you encounter your boss at the gym, it's natural to stop and show respect
- The boss is "the boss," so that vertical relationship exists in the atmosphere
This "invisible hierarchy" influences communication depth, tone, decision-making speed, and Horenso methods.
Meanwhile, Denmark and the Netherlands are considered the world's most "egalitarian" cultures. So even when they go to America or Britain, they're sometimes surprised: "How hierarchical!"
This is a concrete example showing "how wide the world is, and how vast cultural variation can be."
What impressed me personally was working in Nigeria. I felt a somehow nostalgic, reassuring atmosphere. When I considered why, I suddenly realized:
Nigeria had a culture close to Japan's "hierarchical" type.
Japan is one of the world's "most hierarchical countries," with very clear lines defining "the boss is the boss." Nigeria shared this strong sense--respect for superiors, weight of roles, clarity of position and responsibility felt somehow connected.
Even across different nations, when "cultural axes" are similar, it's remarkable how much the heart can settle.
5. Deciding (Consensual vs. Top-Down)
● Consensus-Based
→ Decisions made collectively are strong and unlikely to change later.
● Top-Down
→ Decisions are quick, but may change depending on circumstances.
6. Trusting (Task-Based vs. Relationship-Based)
● Task-Based
→ "Doing good work" = "being trustworthy." Relationships form and dissolve on a project basis.
● Relationship-Based
→ Knowing someone personally is prerequisite for trust. The process of sharing meals and time together is crucial.
7. Disagreeing (Confrontational vs. Avoids Confrontation)
● Confrontation-Welcoming
→ Debate is healthy and creative. Frank exchange of opinions is actually positive.
● Confrontation-Avoiding
→ Public conflict risks damaging relationships. Implicit agreement and indirect coordination are valued.
8. Scheduling (Linear-Time vs. Flexible-Time)
● Linear-Time
→ One thing at a time, in order.
Keeping deadlines and schedules is proof of trustworthiness.
● Flexible-Time
→ Progress on multiple things in parallel.
Plans are "guidelines," and adaptability to circumstances is valued.
What Meyer teaches us is that culture isn't something you can divide into black or white. It doesn't operate mechanically as "1 or 0." Culture is a gradient, a continuum of shades.
And humans are the same. We, too, cannot be described in binary terms. We make judgments amid ambiguity, misunderstand, sometimes repair, and build relationships in "gray areas."
That's precisely why Meyer's 8 dimensions are powerful. They become a "dashboard"--a navigation map for sailing through international business and cross-cultural settings.
Leadership approaches, depth of reporting, the temperature of silence, the tone of feedback, the speed at which trust forms--all exist along cultural continuums.
Without knowing these differences:
- "Too much explanation"
- "Why didn't you consult me?"
- "Why so direct?"
- "You should have told me sooner"
Misunderstandings arise in an instant.
But when cultural backgrounds become visible, you can see why someone behaves that way.
Learning about culture means acquiring "another language" for understanding people--that's what I believe.
And tomorrow, I'll overlay both Hofstede's and Meyer's models while comparing the "cultural patterns" of the three nations most frequently encountered and most prone to misunderstanding:
Japan × China × America