Day27 組織文化の「層」と「種類」 Layers and Types of Organizational Culture

サイバー判断力によるヒューマン・ハードニング

» 2025/11/25

Day27 組織文化の「層」と「種類」

「組織文化はどのように構造化され、どのように行動を生み出し、どう進化できるのか」

昨日は「組織文化とは何か？」をテーマに、文化が組織の What（何を重視するか） と How（どう生き延びるか） を決める"生存のロジック"であることを見ました。

今日はそこから一歩進み、文化はどのように構造化され、どのように行動を生み出し、そしてどう進化していくのかについて考えていきます。

組織文化の「層」

文化は層になって存在している。

組織文化は単一ではなく、多層構造です。

氷山のように、見えている部分はごく一部であり、その下には大きな深層が広がっています。

そして実際には、ほとんどの組織に 複数の文化（サブカルチャー）が共存 しています。

また、一つの"全体文化"を持たない組織もあるし（部門ごとに文化が異なる）、歴史が浅い組織や離職率が高い組織では文化がまだ固まっていない場合もある。

多くの組織は本社・支社、役職、職種など複数の文化がモザイク状に存在する。

組織文化は"実際の行動（プラクティス）"ベース、組織文化は 実際に人々がどのように行動しているか によって形成される。

この"行動として現れる文化"を理解するために役立つのが、組織文化の権威シャイン氏が提唱した「3層モデル」です。

① アーティファクト（Artifacts）見える文化

ここに含まれるのは：

• オフィスの雰囲気
• 服装、レイアウト
• 会議のテンポと言葉遣い
• 手続き、ルール
• インシデント時の対応のスピード

これらはもっとも"見える"文化ですが、意味を正しく解釈するのは難しい層です。

例えば、ある企業の本社に入ると、壁に飾られた写真、ロビーの香り、歴史的な展示、社員の歩き方や話し方など、さまざまなアーティファクトが目に入ります。確かにそれらはその組織の一端を映し出しますが、本当の文化の核心である価値観や暗黙の前提までは語ってくれません。

② 表明された価値観（Espoused Values） 理想として掲げられる文化

• ミッション
• ビジョン
• 経営陣の言葉
• 方針やポリシー

しかし、言葉と実際の行動が一致しているとは限りません。ここに"文化のギャップ"が生まれます。

③ 基本的前提（Basic Assumptions）無意識の文化

もっとも深層にあり、もっとも変えにくい文化。

• 「ミスは隠すべきだ」
• 「沈黙のほうが安全」
• 「上司に逆らわないほうが良い」
• 「完璧でなければ評価されない」

こうした"当たり前"の前提が、人々の判断と行動を静かに、しかし強力に支配します。文化を変えるには、ここに手を入れなければなりません。

組織文化の「種類」

もう１つの著名なCameron & Quinn（2006）による組織文化理論「Competing Values Framework」は、組織文化を4つに分類しています。

① クラン文化（Clan）協働・信頼・心理的安全性

• 家族的で温かい
• 助け合いが強い
• 報告がしやすい

弱点：意思決定が遅くなることも。

② アドホクラシー文化（Adhocracy） 創造・革新・挑戦

• スピード感がある
• 変化に強い
• 新しいことに積極的

弱点：秩序と安定が弱くなりがち。

③ ヒエラルキー文化（Hierarchy）安定・秩序・ルール

• 明確な役割と手続きを重視
• 統制が効きやすい
• 公的機関や大企業に多い

弱点：柔軟性や初動が遅れる可能性。

④ マーケット文化（Market）成果・競争・スピード

• 目標達成重視
• 競争的で高いパフォーマンス
• 強い推進力を持つ

弱点：心理的安全性が低くなりやすい。

層 × 種類 が "行動" を決める

組織文化のレベル（深層）とタイプ（傾向）が掛け合わさることで、組織は固有の「行動のクセ」を持つようになります。

これは、色々な領域に大きく影響します。例えば、

• 意思決定のスピードと質
• 情報共有のしやすさ
• ミスや異常を報告する勇気
• 変革への態度
• セキュリティインシデント初動のスピード
• チームの疲弊度
• AI等の新しい技術、考えやツールを活かす力

文化は、組織の未来のパターンをつくる。これはサイバーセキュリティでも同じです。

文化は"生きている"、そして進化する必要がある

O'Donnell & Boyle（2004）は

「組織は外部・内部環境の変化に合わせて文化を変えなければ機能不全を起こす」

と述べています。

そして、文化を変えるときによく起きる誤解があります。

「表面的なルールを変えれば文化は変わる」これは誤りです。私は、深層の価値観や前提が変わらなければ文化は変わらない と思っています。

"アーティファクトを変える → 深層がついてくる" ではなく、 "深層が変わる → 表面に現れる" のが文化変革の本質です。

文化を理解するということ - チョコレートファウンテンが教えてくれた深い構造

国連で働いていた頃、私は毎年のように「文化」トレーニングを受けていました。世界中から集まった多様なバックグラウンドの人々が協力し合うために欠かせない大切な学びです。レクチャーだけではなく、対話、ロールプレイ、ケーススタディ、そしてワークショップを通して、文化の"見える部分"と"見えない部分"の両方を体感的に理解していきました。

その中で、今でも忘れられない講義があります。チョコレートの泉（チョコレートファウンテン）を使って文化を説明するセッションです。

講師は、こう問いかけました。

「もし文化がチョコレートファウンテンだったら、あなたはどこを見て"文化"だと判断しますか？」

そこから始まった比喩は、とても深く、驚くほど実践的でした。

チョコレートファウンテンを前にしたとき、多くの人がまず目にするのは、上から下に流れ続ける美しいチョコレートです。けれど実際には、見えていないところにこそ「文化の本質」があります。

ここでは、その比喩をもとに文化の層を整理してみます。

1. The Base: Shared Assumptions（見えない・土台）

ファウンテンの最下部には、チョコレートを温め続ける見えないタンクがあります。普段は意識されませんが、実はすべてがここに依存しています。

これは文化の「深層」にあたります：

• 無自覚に共有されている前提

• 当たり前すぎて疑うことすらない信念

• 誰も口に出さない"暗黙のルール"

見えないけれど、ここが変わると組織全体の振る舞いが劇的に変わります。

2. The Middle Layers: Values, Norms, Rules（気づけば見えるレベル）

チョコレートを押し上げるパイプやモーター、ヒーターは、注意深く見れば存在に気づけます。

これは文化における

• 価値観

• 行動の基準

• OK／NG のライン

• 決定のプロセス

• 何が評価されるか

に相当します。

人はこれを「文化だ」と認識することも多いですが、その影響の深さまでは理解していない場合が多いのです。

3. The Visible Flow: Behaviors and Artifacts（表に見えるもの）

ファウンテンから流れ落ちるチョコレートは、誰が見ても分かる"表面の文化"です。

• 話し方

• 会議でのふるまい

• 権威への態度

• 職場のレイアウト

• 制服・ドレスコード

• イベントや儀式

• スローガン

• 意思決定のスピード

これらは文化の「結果」であり「症状」に過ぎません。変えようとしても、深層を変えない限り本質は動きません。

4. The Foods People Dip: Personal Interpretation（個人の体験）

さまざまな食べ物をチョコレートにディップすると、それぞれ違う反応を見せます。

• イチゴ：自然に合う

• クラッカー：すぐ柔らかくなる

• 温かいもの：チョコを溶かす

• 合わないもの：拒否反応が起きる

これは文化の中で働く人々そのものです：

• 自然に適応する人

• 文化に合わせて自分を変える人

• 抵抗する人

• 多様性として価値を生む人

• どうしてもフィットしない人

つまり、文化は同じでも、体験は人それぞれなのです。

5. Continuous Flow: Culture Must Be Maintained（メンテナンスが必要）

チョコレートファウンテンは、放置するとすぐ詰まり、固まり、汚れます。

• 温度管理が必要

• チョコは新鮮でなければならない

• 定期的に内部を洗浄する必要がある

もし手入れを怠れば：

• コミュニケーションは詰まり

• 信頼は腐り

• 連携は固まり

• 争いが起き

• イノベーションは止まる

組織文化もまったく同じです。

6. Different Buffets, Different Fountains（文化の比較）

世界中のビュッフェには、それぞれ違うファウンテンがあります。

• 日本：ミニマル、丁寧、繊細

• アメリカ：大胆、多様、エネルギッシュ

• 中国：スピード感、動的、競争力

• 北欧：シンプル、クリーン、バランス重視

文化は国によっても組織によっても自然に異なります。

7. You Can't Change the Flow Only from the Surface（表面だけ変えても意味がない）

流れが悪くなったファウンテンを、外側のチョコだけ触って直すことはできません。本当に直すには、温度、材料、内部構造、土台を見なければならない。

組織文化も同じです。

• スローガンを変える

• ルールを増やす

• 研修だけ盛り上げる

こうした表面の変化では、文化の深層は動きません。

あのトレーニングで学んだのは、文化は"流れている部分"だけでは理解できないということ。見えないところにこそ、本質があり、影響があり、そして力がある。

そして、文化は"美しい流れ"に見えても、その裏側には人々の信念、前提、価値観、歴史が静かに働いている。

文化変革は「人」を理解するところから始まる

行動の多くは無意識によって動いている。行動は罰と報酬で短期的に変わる。しかし本質的な変化は、温かい関係性の中で起こる。私たちは役割・組織・歴史・国の影響の中で行動している。意識の向上こそが変化の鍵だと思っています。

文化変革とは、組織の心・体・感情・思考すべてを扱う"人間の変化"の営み なのです。

文化の時計は止まりません。進化し続ける文化だけが、生き残っていきます。

セキュリティも同じです。明日はこれがどのようにセキュリティに関係していくのかを探っていきます。

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Day 27 -- Layers and Types of Organizational Culture

How Culture Is Structured, How It Shapes Behavior, and How It Evolves

Yesterday, in Day 26, I wrote about what organizational culture is -- the "survival system" that determines what an organization values and how it behaves under pressure.

Today, we go one level deeper:

How is culture structured?
How does it drive behavior?
And how can it evolve as the world changes?

The Layers of Organizational Culture

Culture Exists in Layers Like an Iceberg

Organizational culture is not a single, uniform entity. It is multi-layered, and like an iceberg, the visible part is only a small portion. Beneath the surface lies a deeper system of assumptions, habits, and patterns.

In reality, many organizations contain multiple subcultures:

• Some organizations do not have one overarching culture; instead, each unit or department has its own.
• Organizations with short histories or high turnover may not have a fully formed culture yet.
• Most organizations have a mosaic of cultures across HQ, branches, functions, and roles.
• And importantly: national culture is based on shared values, whereas organizational culture is based on shared practices -- what people actually do.

To understand this "behavior-based culture," Edgar Schein's Three-Layer Model is extremely helpful.

① Artifacts -- The Visible Culture

This includes:

• the atmosphere of the office
• dress style and workspace layout
• communication tone and meeting dynamics
• rules, procedures, and rituals
• the speed and style of incident response

These are the most visible parts of culture -- but also the easiest to misunderstand.

For example, when you walk into a company headquarters, you may immediately notice the photos on the walls, the smell of the lobby, historical displays, the way people walk and talk. These artefacts certainly reveal something about the organization -- but they do not tell you what lies deeper: the values, assumptions, and unwritten rules that truly drive behavior.

② Espoused Values -- The Stated Culture

• mission statements
• visions
• leadership messages
• official policies

But what an organization says and what it actually does are not always the same. This gap is often where cultural friction and confusion arise.

③ Basic Assumptions -- The Unconscious Culture

The deepest and most powerful layer.

These include the "taken-for-granted truths" such as:

• "Mistakes should be hidden."
• "Silence is safer."
• "Don't challenge your boss."
• "If it's not perfect, it's not acceptable."

These assumptions silently, but powerfully, shape people's decisions and actions. To change culture, this layer -- not just the surface -- must be addressed.

Types of Organizational Culture

Cameron & Quinn's Competing Values Framework identifies four widely used culture types.

① Clan Culture -- Collaboration, Trust, Psychological Safety

• warm, family-like environment
• strong teamwork
• people feel safe speaking up

Weakness: decision-making may be slow.

② Adhocracy Culture -- Innovation, Creativity, Agility

• fast, experimental, future-oriented
• strong in innovation and transformation

Weakness: stability and consistency can suffer.

③ Hierarchy Culture -- Stability, Order, Rules

• clear procedures and roles
• predictable and controlled
• common in governments and large enterprises

Weakness: slow responses and limited flexibility.

④ Market Culture -- Results, Competition, Speed

• performance-driven
• competitive energy
• strong execution power

Weakness: psychological safety may be low.

How Layers × Types Shape Behavior

When the layers (surface → deep) combine with types (Clan, Adhocracy, Hierarchy, Market), each organization develops its own behavioral "signature."

This affects:

• the speed and quality of decision-making
• openness of communication
• willingness to report mistakes
• readiness for change
• incident response speed
• team morale and burnout
• ability to leverage AI, new ideas, and new tools

Culture creates the patterns that shape an organization's future. This is true not only for business performance, but also for cybersecurity.

Culture Is Alive -- and It Must Evolve

O'Donnell & Boyle (2004) argue that organizations must adapt their cultures in response to internal and external change -- otherwise dysfunction will emerge.

One common misunderstanding is:

"If we change the rules and surface-level behaviors, culture will change."
This is rarely true.

I believe -- and research supports -- that:

Culture only truly changes when the deeper values and assumptions change.

It is not "Change artifacts → deeper culture will follow," but rather: "Change deep assumptions → new behaviors and artifacts will appear."

This is the essence of cultural transformation.

Understanding Culture -- A Chocolate Fountain That Revealed the Hidden Layers

When I worked at the United Nations, I participated in "culture" training almost every year. It was essential learning for people from diverse backgrounds to collaborate effectively. We didn't just listen to lectures -- we learned through conversations, role-plays, case studies, and workshops that helped us understand both the visible and the invisible sides of culture.

Among all those sessions, there is one I will never forget: a workshop that used a chocolate fountain to explain culture.

The instructor began with a simple question:

"If culture were a chocolate fountain, which part of it would you identify as 'culture'?"

What followed was a metaphor that was surprisingly deep, practical, and transformative.

Culture as a Chocolate Fountain in a Buffet

When we look at a chocolate fountain, most people notice the beautiful flow of chocolate from top to bottom. But in reality, the essence of culture lies in the parts we cannot see.

The metaphor breaks culture down into layers like this:

1. The Base: Shared Assumptions (The Invisible Foundation)

At the very bottom lies a hidden reservoir that keeps the chocolate warm and circulating. We rarely notice it -- yet everything depends on it.

This is the deep layer of culture:

• the unspoken assumptions

• the beliefs we take for granted

• the silent rules no one questions

When these underlying assumptions shift, the entire behavior of a team or society can change dramatically.

2. The Middle Layers: Values, Norms, Rules (Semi-Visible)

The pipes, heaters, and motors that push the chocolate upward are visible only if you look closely.

These represent:

• shared values

• standards of acceptable and unacceptable behavior

• written rules and unwritten norms

• how decisions are made

• what gets rewarded

People may recognize these aspects when asked, but they often underestimate how deeply they influence daily behavior.

3. The Visible Flow: Behaviors and Artifacts (What We Can See)

The chocolate flowing down the tiers is the most recognizable part of the fountain -- and of culture.

These appear as:

• how people speak

• how meetings are run

• attitudes toward authority

• office layout and dress code

• ceremonies and slogans

• customer service patterns

• speed of decision-making

These are merely the results of the deeper mechanisms. Changing them on the surface alone does not transform culture.

4. The Foods People Dip: Personal Interpretation (Individual Experience)

Different foods react differently when dipped in chocolate:

• Strawberries blend naturally

• Crackers soften quickly

• Hot foods melt the chocolate

• Some items simply don't match at all

This mirrors the people within a culture:

• some adapt easily

• some change themselves to fit

• some resist

• some enrich the system through diversity

• some simply do not fit

The same culture produces different experiences for different individuals.

5. Continuous Flow: Culture Requires Maintenance

A chocolate fountain needs constant care:

• proper temperature

• fresh chocolate

• regular cleaning

• unclogged mechanisms

If neglected, the system becomes sticky, messy, or stops working entirely.

Culture is the same.

Without maintenance:

• communication breaks

• trust erodes

• burnout appears

• silos form

• conflicts escalate

• innovation stops

Good leadership maintains the flow continuously.

6. Different Buffets, Different Fountains (Comparing Cultures)

Every buffet has its own style:

• Japanese buffet → minimal, delicate, precise

• American buffet → bold, abundant, diverse

• Chinese buffet → fast, dynamic, high energy

• Scandinavian buffet → simple, clean, balanced

Likewise, different societies and organizations have distinct patterns in hierarchy, communication, risk-taking, and expectations.

7. You Can't Change the Flow Only from the Surface

If the chocolate flow is weak, touching the outside won't fix it.
You must inspect:

• the temperature

• the ingredients

• the internal mechanisms

• the foundation

The same is true for culture. Changing slogans or adding rules does nothing unless deeper assumptions and values are addressed.

That workshop taught me one powerful lesson:

Culture cannot be understood by looking only at what is visible. Its true strength -- and its true challenges -- lie beneath the surface.

Even if the flow looks smooth and beautiful, the real drivers are the beliefs, values, and assumptions hidden underneath.

Cultural Change Begins with Understanding People

Real cultural change is not a process update -- it is human change.

• Most human behavior is driven by unconscious processes.
• Rewards and punishments can change behavior short-term, but not deeply.
• Real transformation happens in warm, trusting relationships.
• People act within the influence of roles, teams, organizations, history, society, and nationality.
• And ultimately: awareness is the key to change.

This is why cultural change is a holistic process involving the mind, body, emotions, relationships, and environment.

Culture is alive. It breathes, adapts, learns -- or collapses.

And like living systems, the culture that continues to evolve is the one that survives.

Culture's clock must never stop. Only evolving cultures survive and the same is true for security.

Tomorrow, I want to explore how these cultural layers influence security behavior, why some cultures enable fast incident response while others freeze, and what kind of cultural evolution is needed for future-ready cybersecurity

References

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture. The Jossey-Bass Business & Management Series. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2006.00052_5.x

O'Donnell, O., & Boyle, R. (2008). Understanding and Managing Organisational Culture. Institute of Public Administration. https://doi.org/ISBN 978-1-904541-75-2

Ruighaver, A. B., Maynard, S. B., & Chang, S. (2007). Organisational security culture: Extending the end-user perspective. Computers and Security, 26(1), 56-62. https://doi.org/10.1016/j.cose.2006.10.008

Schein, E. H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45(2), 109-119. https://doi.org/10.1037/0003-066X.45.2.109

Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership. Leadership, 7, 437. https://doi.org/10.1080/09595230802089917