業務の引き継ぎがうまくいかない本当の理由
どこの企業も、業務の引き継ぎには頭を悩ませているようです。ぼく自身も色々な会社を転々としてきましたが、業務の引き継ぎがスムーズに出来た事例はあまり多くはありません。逆に失敗事例ならばたくさん見てきました。業務の引き継ぎがうまくいっているケースとそうでないケースとでは、何かしらの違いがあるわけです。今回は、業務の引き継ぎについて掘り下げていきたいと思います。
悪いのは前任者か？後任者か？
引き継ぎには必ず、前任者と後任者がいます。引き継ぎがうまくいかない理由は、この2者のどちらか、または両者に問題があると思われがちですが、事はそんなにシンプルではありません。あえて悪者をあぶり出すとするならば、彼らのマネージャーということになります。突き詰めていけば経営陣にたどり着くかもしれません。そもそも業務の引き継ぎ問題は、現場担当者レベルが解決出来るほど簡単な問題ではありません。さらにその上位レイヤーでなんとかする問題です。
では、マネージャーを悪者にすれば終わりかと言えば、そんなにシンプルな話でもないわけです。マネージャーだって前任のマネージャーから引き継いだばかりだと、大した影響力を出す前に、部下の業務の後継者問題に巻き込まれることもあるからです。または、後継者問題を認識しつつも、マネージャーレベルでは何も手を施せないでいる可能性もあります。こんな感じで、みなにそれなりの言い分があります。これでは、引き継ぎ問題の原因にはたどり着くことが出来ません。
じつはここに、引き継ぎがうまくいかない真の問題があります。みな一様に自分なりの正義があり、自分なりに頑張っていても、業務の引き継ぎはうまくいかないものなのです。前任者が引き継ぎマニュアルを作っただけでは引き継ぎなんて出来っこないし、だからといってOJTで一から手とり足とり全てを引き継ぐリソースがないのも現実問題としてあります。
本来引き継ぎとは、引き継ぎをせざるを得ない状況に追い込まれてから、急いで引き継ぐものではないのです。平時の時からサブ担当をつけたり、適度なジョブローテーションを計画しておくなど、後継者の育成自体を一つのプロジェクトとして、長期プランで取り組んでいく必要があるわけです。そういう意味で、後継者育成プロジェクトの責任者はマネージャーになります。業務の引き継ぎの責任者はマネージャーにあるので、マネージャーは、引き継ぎが失敗しないように、常に引き継ぎ計画を立てて、遂行する責任があります。前任者の退職が決まってから、慌てて引き継ぎ対策を講じているようでは、よく見る炎上プロジェクトと同じです。プロジェクトマネージャーとして、火を吹く前に処置を施す義務があるわけです。
引き継ぎがうまくいかないカラクリ
さて、もう少し下位のレイヤーに目を移しましょう。現場レベルの話です。現場レベルで引き継ぎがうまくいかないカラクリは、前任者の立場になってみればわかります。前任者が後任者に業務を引き継ぐ時は、前任者の退職が間近になったときが一般的です。定年退職か依願退職かは分かれますが、極論暴論で言いますと、前任者は引き継ぎをしなくても痛くも痒くもありません。困るのは後任者を含む会社に残る人たちのみです。もちろん多くの人はきちんと引き継ぐよう努力をして去っていくと思いますが、圧倒的なパワーバランスは前任者に偏っています。
例えば定年まであと３年。そろそろ後任者への引き継ぎを進めようとなった際、前任者の気持ちを考えてみましょう。簡単に引き継ぎが終わってしまったのでは、今までの自分の価値を下げてしまいます。出来るだけうまくいかないように見せることで、自分のやっていることは簡単ではなく、大変なことなのだとアピール出来てしまいます。実際にこういう傾向は強く、特に定年を間近に控えた人はやりがちです。たくさん見てきましたし、マネージャーとしても頭がイタイ問題です。しかも彼らは年長者ということもあって、それなりに発言権を持っていますので、そのことが余計に事態をややこしくさせるのです。上司が引き継ぎ用のドキュメント整備を指示したところで、彼らが本気で資料を作るメリットがありません。というか、引き継ぐこと自体に、前任者側には全くメリットがないのです。前任者側の正義感や義理人情を前提にした引き継ぎしか出来ない以上、はなからうまくいくわけがないのです。
というわけで、そんな事態になる前に手を施すべきです。例えば、計画的にジョブローテーションをしておけば、有事の際には別のチームからピンチヒッターをお願いすることだって出来ますし、事前に前任者にパワーが集まりすぎることを回避出来ます。また、常時複数人体制にしておくこともリスク回避と言えるでしょう。「そんなリソースなんてどこにもないよ」との声も聞こえてきそうですが、行き過ぎた効率化の先に待ち受けているのは組織の死だと言うのは、先のコラムで紹介しました。（効率を追求しすぎると非効率に陥る不思議なカラクリ）
このケースでいえば、複数人体制を取らずに経費をケチって目先の利益を手にしたツケが、将来の引き継ぎ問題として表面化しています。将来の利益を先食いしているだけの、小手先の効率化をしてしまったツケです。
もちろん、いじわるな前任者ばかりではありませんし、後任者側に全く問題がないと言っているわけではありません。パワーバランスが前任者側に偏りすぎていることが引き継ぎを阻害しているので、最初からパワーが集まりすぎないように、適度にコントロールする能力が、マネージャーに求められるわけです。
武器は懐に忍ばせてこそ切れ味が増す
逆に言うと、会社の中で自分しか出来ない業務やスキルは、会社を脅すことに利用できます。声高々に会社や同僚を脅すのは賢いやり方ではありませんが、マネージャーや経営陣にプレッシャーを与えることならば出来てしまいます。そういう武器は早めに手に入れると、社内での立ち回りがラクになります。そういった武器を使うことを推奨しているのではなくて、そういった武器を保有した上で懐に忍ばせておくのが、稼ぐエンジニアの条件だと思うのです。
さて、引き継ぎの話に戻しますが、業務遂行能力の高い社員を部下に持っておくことは心強い武器にもなりますが、諸刃の剣でもあることを理解しておいて、業務の引き継ぎを計画的に遂行しておかないと、気がついたときには手出しが出来ないほどのパワーを、特定の社員に持たせてしまうことになるかもしれません。
コメント
ちゃとらん
引継ぎ問題、いいですね。全くその通りだと思います。
実はジョブローテーションに関しても、全く同じ要因でうまく行かないんです。これを採用しようとすると、非効率な引継ぎがしょっちゅう発生して、業務効率が大幅にダウン、その結果、なんとなくローテーションしましょうという掛け声は出るのですが、なかなか進まず、いざ退職者が出て本気で引継ぎしなければいけない・・・なんてことになります。
＃ 実話です。
効率的になりすぎない・・・かといって、非効率は許されない・・・マネージャーも大変なお仕事です。
＃ なので、有能なマネージャーと無能なマネージャーでは、天と地ほどの差が出てしまいます。
匿名
今回のテーマも秀逸ですね。ただ、目先の効率化に飛びつかざるを得ない圧力があったりもして大変そうです。そうなるとマネージャーではなくて、社長が悪者？なかなか難しい問題ですね。面白いテーマでした。
勝ち逃げ先生
ちゃとらんさん
コメントありがとうございます。
>実はジョブローテーションに関しても、全く同じ要因でうまく行かないんです。
さすがです。おっしゃるとおりです。
コラムが間延びするので触れませんでしたが、結局ジョブローテーションでも小さな引き継ぎは発生するので同じ問題が発生します。ただ、前任者が退職するわけではないので、時間的猶予がある点と、前任者も誰かの後任者になるので、いい加減な引き継ぎをして逃げると言った手法は使えません。とはいえ、頻繁なジョブローテーションは効率を犠牲にする点は間違いないので、やはりここでもバランスがものを言うのだと思います。答えのないテーマでしたね。そんな盲点を逆手に取って、社内での立ち位置を有利にしていきたいものです。
勝ち逃げ先生
匿名さん
コメントありがとうございます。
>ただ、目先の効率化に飛びつかざるを得ない圧力があったりもして大変そうです。
はい。おっしゃるとおり、数字的な結果が求められるマネージャーへの圧力も相当なものです。ただ、そのプレッシャーから逃げるために、安易な解決策に飛びつくのは管理職としてどうなのかな？とは思います。
>社長が悪者？なかなか難しい問題ですね。面白いテーマでした。
誰かを悪者にしたくてコラムを書いたわけではないので回答は控えますが、面白いテーマだと思って頂けたのはとてもありがたいです。基本的に正解のないコラムを書き続けていますので、こういった場でご自身の意見を言って頂けるのはコラムニストとしてありがたいですし、勉強にもなってます。
ちゃとらん
＞ コラムが間延びするので触れませんでしたが、
なんとな～く、感じました。 （＾＾）
解決策としてのジョブローテーションは私も賛成ですが、裏と表があるように、きちんとしないと…という意味合いを言いたかったんです。
前任者がまだおり時間的な余裕があると、今度は後任者がいい加減になり、判らないことをすぐに聞きに来るとか、下手すると、横にへばりつくだけで、結局対応を前任者に丸投げに近い形で対応してもらうとか…
ダメなパターンは言い出すときりがありませんね。
匿名さんへのコメントで、
＞ 基本的に正解のないコラムを書き続けていますので、
というか、部署、仕事内容、立場（派遣か社員か）、上司や社長の考えなどが異なれば、正解も解決方法も異なりますから…
それより、こういう問題提起があり、各々が自分の環境でどうすべきかを考えるきっかけになるので、今回のテーマ（も）非常に有意義だと思います。
勝ち逃げ先生
ちゃとらんさん
コメントありがとうございます。
>というか、部署、仕事内容、立場（派遣か社員か）、上司や社長の考えなどが異なれば、正解も解決方法も異なりますから…
はい、おっしゃるとおりですね。とはいえ、
ぼくの１本のコラムでは、基本的には１方向からしか描けないので、ちゃとらんさんや他のコラムニストの方々の見解も学んでおきたいものです。
匿名希望
現在引き継ぎがままならないまま２年が過ぎようとしていてどうしたら良いものか悩んでいたところこのコラムに当たりました。再雇用で延長されている方ですが、引き継ぎはきちんとしないといけない．覚えてもらうことはたくさんある。とおっしゃっているにも関わらず、ある程度までできるようになり、初めての業務に関しては確認に聞くとそのまま持っていかれあたかも自分がやったようにされてしまうことが度々あります。またもう少しで理解できそうなところまで来ると全部持っていかれてしまいます。私を含め2人しかいません。他に相談できる人も居らずで、、どうしたものかと思っています。難しいですね。
勝ち逃げ先生
匿名希望さん
コメントありがとうございます。
面白くない状況に悩まされている旨理解できましたが、それでも少しずつ引き継ぎが進んでいるようなので、まだ恵まれているのかもしれません。また、２人しかいない環境は危うさもありますが、逆にいうと、引き継ぎが完了したら社内で唯一無二の存在になれます。再雇用の方もあと３年くらいでいなくなるでしょうから、今は耐え時かもしれませんね。きっと未来は明るいです。腐らずに頑張って下さい。
au200x
これ本～～～～～～～～～～当にありますね。
結局のところ、人間は自分の損得（お金はもちろん、労力・
時間・尊厳・やりがいなども損得に含む）で動きますから、
退職直前の前任者に大した見返りもなく多くを求めるのは、
そもそもの間違いです。
上手く行くコツとしては、ここでも記載されている
「引き継ぎではなく、日頃からお互いに業務フォローし合える体制」
と、
「新しい人がこの業務を出来るようにすれば、皆の負担が軽くなるよ」
「複数人で出来るようにすると、休みが取りやすくなるよ」
「有休余っているなら長期休暇も取っていいよ、むしろ取ろう」
という飴を与えることです。
もちろんご指摘されている通り、上記を実現しようとするとコストが
上がりますが、これは必要経費です。
顧客にも相応の値段を要求すべきです。
もしこれらを許さない会社上層部や顧客であれば、見限る勇気も必要かと
思いますね。今は売り手市場なので、多少強気に出てもいいと思います。