【プロセスコンサルティング】変革のレバレッジのかけ方とプロセスマネジメント
- 関東も梅雨入りになりましたね。ジメジメの季節ですが、組織は風通しを良くしていきたいものです。
前回、『組織とは不安定であればあるほど、発展と成長を遂げる』とお話しました。意図的な“ゆらぎ状態”を作り出すことにほかなりません。
変革の必要性は、「現状を変えなければならない」という「適度な危機感と緊張感」が組織内に行き渡ってことから感じるものです。
■「2・6・2の法則」～すべての人は変えられない～
「組織を変える」ことの解釈は、人それぞれ異なります。
【浅い解釈】
- 上司が変わること
- 組織の役割が変わること
- 組織（部門）の名称が変わること など
ただし、ここでいう「組織が変わる」ことは、下記のとおりです。
【深い解釈】
- 意思決定のやり方が変わる
- コミュニケーションのとり方が変わる
- 人と人の向き合い方が変わる など
その結果、「仕事のやり方が変わる」。このような状態となることを「組織が変わる」ということです。「1人1人が、どう変わるか」ということがお分かりになるでしょう。
一般に、組織には「2・6・2の法則」が当てはまります。何かを変えようとしたときに、積極的に自分事として受け止めて動く人が2割、様子を見ている人が6割、ちっとも動かない人が残りの2割ということです。
■変革レバレッジは2割にかける
図1をご覧ください。
組織に属するすべての人を変えることはできないので、組織を変えるためのレバレッジは、まずは積極的な2割にかけます。その際に、この2割の中にも温度差があるので、「何を・どう変えるか？」という、グランドデザインをきっちりと行い、ぶれない軸を定めることが重要です。
さて、この2割の人材が、すぐに変革リーダーとなるかと言うと、実はそう単純にはいきません。多くは、自分以外の誰かから、「言われる・指示を出される」ことに慣れきっています。加えて、長年、染み付いた「組織の見えないタガ」が個々人の行動を縛っています。すなわち、「思い込みの枠を外す」ことが重要です。
無意識の間に染み付いているこれら「暗黙の常識」やルールを時代が変わっても、かたくなに守り続けることほど無駄なものはありません。
■「やらざるを得ない環境」と「人から与えてもらわない気付き」
この時に、2割の人材が変革と自分は関係ないとならないように、そう、当事者にするためには、「関連性を明示すること」と「自分で見出す」という2つが揃わないと、うまくいきません。
この2つを言い変えると、「自分が困るプロセス」と「気付きのプロセス」となり、変革のプロセスコンサルティングでは、この2つのプロセスを変革シナリオを作るときに、入れ込んでおかなければなりません。
■2割を真の変革リーダーへ
自らが当事者となった変革リーダーは、最初の「2・6・2の法則」の"はじめの2割"よりも、強力な動きを行うようになります。同時に、残りの6割をキャッチアップするために、こっそりセーフティネットを張れるような動きを取るようになります。
■変革のプロセスマネジメント
図2をご覧ください。
冒頭、書いたように「不安定な状態」の組織には、競争原理が働きやすくなります。安定的な組織のように、のんびりとあぐらをかいているわけではないからです。このサイクルをくるくると回すことで、変革の下地は徐々に組織文化として根付くようになっていきます。
この領域は難しいので、次回は具体例を挙げてお伝えしていきます。
コラムニスト：カレンコンサルティング 世古 雅人