社内SEの実態を公開

情シスあるある 要件定義編

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主体性がなく、なし崩し的に始まったプロジェクト。ある日唐突に「担当してくれ」と丸投げされます。突っ込むか、逃げるか、どちらが正解なのでしょうか。逃げスタイルの情シスあるある 要件定義編です。

1.基本発言しない
2.パソコン持って行って別のことやっている
3.寝てる......マインドフルネス???
4.よくわからない別件があるとか言って出席しない
5.要件が発散してもその場では何も行動を起こさない
6.後から「ちゃんと収束してくれなきゃ困るよ」とベンダーに言う
7.議事録の確認はしない、課題一覧は見て見ぬふり、ベンダーとユーザとで勝手に解決すると思っている
8.要件定義後の見積が当初計画段階の金額より高額になっていると「なんでだよ!」と怒りだす
9.社内には「ベンダーがうまく調整できずにこうなった」「あいつらが好き放題言うんで」とベンダーやユーザの責任に転嫁する
10.ようやく出来上がった要件定義書を読まない

これまで傍観してきた情シスの担当が、適当に降ってきた案件の担当になると、こんな感じになるのではないでしょうか。全部当てはまる人は流石にいないと思いますけど......

ここまでくると、デスマ臭がプンプンします。ゲロ以下の臭いって奴です。ここに至る前になんとか主体性を持たせたいところでしだが、仕方ありません。情シスの担当、社内SE、ベンダーのそれぞれの観点で見ていきたいと思います。

まず、情シスの担当者(いわゆるローテーションで配属されたプロパ)。訳が分からないので、上記「あるある」状態になってしまいます。ある意味被害者です。周りの人はほんの少しだけ優しくしてあげてください。担当者自身わかっていないことは「わからない」ときちんと言うようにしましょう。やっていく中で、必ず情シスとしての役割があるはずです。例えば、社内規定はどうなっているのか、他部署はどうしているのか、など。わからないなりに自分が何をすればいいのか確認をしましょう。そこからしか信頼関係は生まれません。

社内SE(元エンジニア)として、情シスの担当者とどう接すればよいでしょうか。おおきく2つの選択肢があります。一つは担当者がわからないながらも意欲的な場合、企画編にも書きましたが色々な角度で質問をして支援することです。その後、議事録を一緒に読むなどしてサポートしてあげればやる気も生まれ、信頼関係も芽生えると思います。一方、担当者がやる気のない場合、社内SEに対しても丸投げしてきます。その場合は、関係者には申し訳ないですが、関わらないことです。言いたいことはなるべく言わない。打ち合わせにも極力行かないほうが良いです。変にサポートしても評価されるのは丸投げしている担当者です。でも収拾がつかなくなって白羽の矢が立つのは......それを考えると苦しいですが。

ベンダーとしては参画したくない要件定義でしょう。ユーザ企業に期待できず辛いところです。これは一概に言えないのですが、NOと言う勇気が必要な気がします「それはスケジュール上対応できません」「現在の予算では対応できません」「仕様上できません」など。曖昧に「検討します」「カスタマイズすれば可能です」と言うのは自ら首を絞めるようなものです。人当たりの良さそうなPMさんが要件定義終盤で課題が100件以上未検討状態なのに、「課題に挙げときますね」と言う事がありましたが、正直やめて欲しいです。悪気わないのでしょうけど......
決められたスケジュールで、当初のスコープ範囲内の要件を確実に定義し、それ以外の要件は情シスに投げて、ベンダーの営業と話をしてもらいましょう。

要件定義が最後の砦です。設計以降になるとグダグダのプロジェクトは取り返しがつきません。私はよく、取り返しのつかない状態のプロジェクトの終盤を任させることが多いです。着地させると評価されて、次も炎上プロジェクトという負のスパイラル。 ユーザ、情シス、ベンダーが、それぞれの垣根を乗り越えて共通のゴールに向かって行けるのがよい要件定義だと思います。必要なのは信頼関係。少しでもデスマが減ることを祈っています。

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